【研讨会整理稿】第一部分：集中取款事件无脚本实战演练分享
2024年5月16日19:00–20:30，集中取款事件无脚本实战演练在线研讨会成功举办。在这次研讨会上，王曙和邹阳、何乃煜共同分享了对集中取款事件和无脚本实战演练的实践和思考，并就行业演练现状、情景构建方法未来可能的发展和应用进行了交流。以下是研讨会图文整理稿，供关注这些话题的朋友们参考。
研讨会嘉宾：
对话嘉宾：邹 阳 郑州银行风险管理部 信息科技风险负责人
对话嘉宾：何乃煜 浦发银行风险管理部 信息科技风险负责人
分享嘉宾：王 曙 新常安公司业务连续性管理专家 兼主持人
感谢傅盛同学用kimi整理出了研讨会文字稿，约28000多字，我在此基础上整理出20000字左右的图文稿，因整体篇幅过长，故分为两部分（各1万字左右）发出（因内容过长，我在尽量不曲解内容原意的基础上进行了大量裁剪和改写，强烈建议感兴趣的朋友们到知识星球下载研讨会视频自行观看，可能会发现不少本文略去的信息）：
第一部分 集中取款事件无脚本演练案例分享；
第二部分 邹阳、何乃煜和王曙的对谈和分享。
以下为研讨会资料整理第一部分：集中取款事件无脚本演练案例分享
王曙（主持人）：欢迎朋友们参加今天的在线研讨会！我先介绍一下今天到会的两位对话嘉宾，一位是郑州银行风险管理部的邹阳，邹总是郑州银行信息科技风险的负责人，邹总，请给今天参加研讨会的朋友们打个招呼。
邹阳（对话嘉宾）：各位同仁，大家好，我是郑州银行的邹阳。
王曙：好，接下来我介绍另一位对话嘉宾，浦发银行风险管理部的何乃煜，何总是浦发银行信息科技风险的负责人。Ok，何总，请跟今天参会的朋友们打个招呼。
何乃煜（对话嘉宾）：大家晚上好。
王曙：Ok，我是今天研讨会的主持人王曙。这次研讨会我的身份比较特殊，去年我有幸参与了一家机构的集中取款事件无脚本演练，就有了这样一个案例，本来是请这家机构的专家来做案例分享，但是临时安排上出现了一些问题，只好由我来做案例分享，所以我又成了今天的分享嘉宾。我来做案例分享和甲方机构的专家做分享会有所不同，我更多是从方法的角度进行分享，少了甲方专家从机构角度出发的直接感受，也算是一个缺憾吧。接下来，我会先用大约40分钟时间给大家介绍一下这个案例，然后请邹总、何总对这个案例进行点评并展开进一步的讨论。
王曙：这个案例分享会聚焦在3个关键词上：集中取款事件，无脚本实战演练和情节构建方法，我会一个一个分别进行讨论。参会的朋友们，大家如果有问题可以发给我们。
王曙：那什么是集中取款事件呢？一般而言，集中取款是指大量银行客户短时间内聚集到营业网点提取存款，会影响银行正常的经营秩序，导致银行声誉受到损害，并可能形成挤兑，引发流动性风险，危及金融稳定。这里描述的是较传统的取款型集中取款事件，可以看看以上公开报道中的照片，我们调研过程中发现，这些事件一般发生在600亿以下的机构，参与者以中老年人为主。近期我们在和一家互联网银行沟通时，发现他们关注的不是人们到营业网点集中取款，它们本身也没有网点，他们担心的是大规模的在线转账，可以称之为转账型集中取款，比如去年倒闭的硅谷银行就是遇到这种情况。
王曙：上面是对近些年来集中取款事件的不完全统计，全部来自公开媒体。比较早的有98年海南发展银行挤兑事件，新近的报道是23年沧州银行集中取款事件，很明显，19年、20年报道的事件数量比较多。
王曙：所以在19年11月，监管机构对河南伊川农商行、营口沿海银行集中取款事件有回应，这里有澎湃新闻的报道截图；20年7月，监管机构在媒体通气会上，对发生的集中取款事件应对和农村中小银行流动性风险有正式的发声。
王曙：关于演练，不只是银行业，包括其它一些行业，这个是一位专家对演练现状的总结：大多数是结合场景的桌面和实战演练，对象主要是各类应急队伍和个人；参演队伍和系统预先经过多次排演，各项行动严格按“脚本”进行；领导一般对照“脚本”发言，演示流程和决策，或者在专门布置的看台上观摩并发言；演练中会播放排演预录的视频或者现场实时视频，有专人讲解演练过程；一般情况下，演练行动控制在1∽2个小时以内；评估方面，会有评估专家在现场观摩并点评，参演单位则以自我总结为主。
王曙：演练包括演习、操练和测试。从演练类型来看，包括桌面、实战、单项、综合等类型。从另一个角度来看，有示范性演练，主要用于能力展示、力量示范和过程示范。示范性演练当然是有价值的，但现实中主要的问题是，如果总是以表演的方式进行，那就失去演练的意义了。我们认为演练，还是要回到能力验证的主要方向上来，但现实中，检验性演练做得比较少，这方面需要加强，也是今天我们举办这个研讨会的一个原因。当然，从演练类型角度讲，还有一类研究性演练。
王曙：刚才讨论了演练的现状和分类，接下我想谈一下无脚本演练和在背后支撑它的情景构建方法，所谓情景构建，主要就是三个词：情景，任务，能力。在这个框架下，无论是应急、业务连续性、网络信息安全，还是安全生产等，我们都可以把它视为企业或者说组织的一种能力。从能力规划角度讲，它的逻辑是，先有情景再有任务，然后是能力。情景就是“出事了”，具体到出啥事了，怎么发生的，又会怎么发展演化，并且它会带来什么后果和影响。任务就是出事了之后，我们要做什么。从企业来看，企业内部有多个部门，多个team，大家分别需要完成什么任务？能力则是为了有效完成这些不同的任务，企业内部不同的部门和团队，必须具备什么样的能力。能力规划就是这样的逻辑，先是预见未来可能会遇到什么样的情景，然后是不同的团队要完成什么任务，最后是各自必须具备什么能力。
王曙：演练与上述的逻辑正好相反，是从能力到任务，再到情景，因为演练的核心作用是检验不同的team、不同的部门以及不同的机构分别具备了什么样的能力。所以从演练的设计角度来看，是从验证某些团队、某些部门是否具备某些能力出发，为了验证这些能力存在且有效，我们需要看他们是否能够有效完成一些特定的任务，那怎么看他们能否完成这个特定的任务呢？我们就要设计出来特定的场景和事件链。也就是说，我们是设计出这些情景（即场景和事件链），然后让这些单位、部门和不同的team去应对这些情景。通过观察他们是否能够有效地完成应对情景的特定任务，来确定他们是否具备所需的能力。所以说能力规划是一个正向逻辑，从情景到任务再到能力的逻辑，但能力验证则是一个反向逻辑，即为了验证是否具备特定能力，我们需要去看必须完成哪些任务，然后再设计一系列场景和事件链。
王曙：好的，刚才简单说了3个关键词：集中取款，演练和情景构建。接下来，我就用情景构建的框架，从情景，任务和能力开始说说这个集中取款事件无脚本实战演练的案例。
王曙：我们先看一下2022年的诺贝尔经济学奖。2022年10月10日，瑞典皇家科学院在斯德哥尔摩宣布将第54届诺贝尔经济学奖授予本·伯南克、道格拉斯·戴蒙德和菲利普·迪布维格三人，以表彰他们在银行与金融危机研究领域的贡献。大家都知道伯南克是前美联储主席，他是研究“大萧条”闻名于世的宏观经济学家，又参与应对了08年的金融危机。而戴蒙德和迪布维格的研究确定了银行在崩溃谣言面前的脆弱性，他们指出，银行的商业模式是脆弱的，在特定的冲击下，当银行倒闭的谣言四起时，储户蜂拥到银行取款，就会发生挤兑，银行被迫提前收回贷款，导致长期投资项目被提前终止，资产被贱卖，于是银行真的不得不倒闭。也就是说，挤兑风险是内在于银行的业务形态本身的，只要是一家银行机构，挤兑风险就必须纳入管理者的视野。
王曙：在前面介绍集中取款事件时，我们已梳理过近20年来国内发生过的集中取款事件，这里简单列出了近些年国外发生过的部分挤兑事件，比如07年的北岩银行挤兑事件，08年美国次贷危机影响的一些事件，08年香港东亚银行的挤兑事件，还有11年韩国多家银行的集中取款事件，此外，还有瑞典、希腊、莫斯科和保加利亚等地的事件，当然，比较新的是去年硅谷银行等的挤兑事件，不过去年在做案例筛选的时候，关于硅谷银行事件发展演化过程方面还没有特别好的研究资料，也就没有收录进来。
王曙：基于以上事件，我们后来选出了3个事件，因为拿到了比较详细的研究资料，有英国北岩银行事件、香港东亚银行事件和江苏射阳农商行事件。比如，大家可以看一下东亚银行的案例，这是1份100多页的研究论文，比较详细地介绍了整个事件，我给大家看一下论文两个截图，一个是论文的目录结构，另一个是事件发生过程的描述。
王曙：这里面有事件过程及应对措施的分析，包括总部层面的、中国子公司层面的以及分行层面的应对策略，其中还有杭州分行怎么应对的、比较详细的信息。比如，在事件的整体描述中，文中提到在9月24日当天，客户从东亚银行提取20亿港币资金，占该行3000亿港币存款基本额的0.7%。并且在当天下午开盘后，股价一度急跌了11%。大家可以通过这些数字想象一下这个案例，如果类似事件发生在我们身边的银行，会带来什么样的后果和影响，我们又该如何应对呢？
王曙：在“情景-任务-能力”这个分析框架中，我们来看看如何理解“情景”。首先要有情景的概要描述，如情景简表、简要描述和发生过程等；接下来有两个维度的内容是情景描述的核心，一个是情景的背景和发展演化过程，比如说对于集中取款事件，它的发生机理我们已经清楚了，那它的发展演化过程是什么，事前、事中、事后分别是什么样子？就事中而言，是否又可以分为几个不同的阶段，主要特征有哪些等等；另一个关键部分是这个事件会带来什么样的后果和影响，如次生、衍生的灾害和事件有什么？比较宽泛地说，伤亡人数、资产损失，运营中断情况，社会影响、经济影响、声誉影响等等分别是什么情况。一般而言，对任何一个情景描述，有三个部分的内容是必须有的，情景概要、背景和发展演化过程，以及事件的后果和影响。
王曙：情景描述中还可以包括可能采取的应对行动。这些应对行动，可以按照我提出的业务连续性能力的“8+1”框架给出的（关于“8+1”框架，可参考以前的公众号文章或《业务连续性管理实务》），它们和接下来的“任务”部分相对应。当然，正因为此，这部分在情景描述中也就成为可选内容了。去年我们参与的这个案例中，由于时间比较紧张，对集中取款事件的情景研究并未全部完成，其中，关于事件发生机理、发展演化过程及后果和影响，我们结合以上提到的筛选案例、机构各部门工作职责调研，以及监管机构提供的事件处置操作规程等建立起了对集中取款事件情景的理解，但并未构建出一个比较全面和理想的事件情景出来。所以，接下来，我给大家参考一个其它行业的情景构建案例。
王曙：这是王永明在《基于情境构建的危险化学品领域应急准备和应急响应》中给出的“化工园区危险化学品泄露事件”情景的背景信息，其中包括了事件主体信息、地理环境信息，社会条件分析以及假设条件等。
王曙：王永明在筛选了墨西哥液化气爆炸事件、印度博帕尔毒气扩散事件、墨西哥瓜达拉哈拉下水道爆炸事件、兰州石化“1.7”爆炸事件、南京“7.28”丙烯管道燃爆事件、重庆开县“12.23”井喷事件、重庆“4。16”天原化工厂爆炸事件等典型事件案例后，对于化工园区危险化学品泄露事件的发展演化过程，构建出了以上的“情景”，涉及事故孕育、事故发生、事故范围扩大、事故控制和事故恢复共5个阶段，在每个阶段有不同情况发生。
王曙：简单总结一下，情景构建中除了描述特定事件发生单位的基本情况外，有两个维度的内容是核心，一个是事件的发生机理和发展演化过程，因为重大事件展开后发生的一系列事件，是有一定逻辑关系的，也是有先后关系的，并且可以分为不同的阶段将它们整合关联为一个典型的事件链；另外一个就是在发生发展的过程中，事件所带来的后果和影响是什么。
王曙：我刚才说过，在前述案例中，我们没有完成情景构建工作，或者说我们只完成了比较需要的一部分，从典型情景构建角度这是不够的。在任务环节，我们根据对该机构遭遇集中取款事件的理解，结合前面的案例分析、机构各部门调研以及监管机构提供的事件处置操作规程等，我们进行了集中取款事件处置任务的梳理。我们把事件分为3个阶段：基础准备阶段，事件响应阶段和总结评估阶段，基础准备阶段是事件潜伏期，事件响应阶段又分为苗头期、爆发期和消退期。
王曙：在基础准备阶段，我们梳理出各部门共需要完成10项任务，如应急预案的编制和维护，舆情监测预警平台的建设和维护，建立异地取款（+转账）事件的监测和预警系统，信息系统的安全运行保障，电子银行风险管理专项预案的编制和维护，流动性应急工具箱的设立和维护，还有与公安、网信、宣传、金融监管等政府职能部门的沟通和协调，以及培训演练，舆情管控和异常取款（+转账）事件的监测和信息报送，这是梳理出的潜伏期需要完成的10项任务。
王曙：在事件响应阶段话，我们梳理出11项任务，包括决策指挥，对外信息发布和沟通，网点现场处置，应急处置协调，业务支持专项，流动性专项，舆情应对专项，现金押运保障，综合支持保障，网点现场秩序维护以及业务恢复。在总结评估阶段，梳理出1项任务：总结评估。
王曙：把以上梳理出来的任务汇总后，我们就得到了以上的集中取款事件全过程任务框架，共涉及22项任务。
王曙：除了这22项任务外，还需要考虑机构的应急指挥结构，在集中取款事件的应对处置中，可以按照决策指挥、专业处置和现场处置对各部门任务进行统一划分。决策指挥主要是通过总行应急指挥中心进行，现场处置，也就是网点现场处置，可能涉及多个支行，在每个涉事支行，可能会有自己的现场指挥部。对于总行专业处置，我们前面说过可分为3个专项处置，一个是业务支持专项，一个流动性专项，还有一个是舆情专项。
王曙：就演练而言，应急指挥这一部分主要是指挥部运作，很多演练都会用到。总行专业处置部分，其中如舆情专项、流动性专项在其它类型的突发事件处置中也会遇到。而网点现场处置部分是集中取款事件比较独有的，考虑到这个演练项目人天等资源方面的限制，该机构选择了网点应急处置作为这次实战演练的重点。
王曙：在集中取款事件全过程任务框架的22项任务中，有6项是分支网点需要完成的，包括：（准备期）导常取款（+转账）事件监测和信息报送；（苗头期）网点现场处置；（爆发期）网点现场，业务支持专项和现金押运保障；以及（消退期）业务恢复，见上图中左边所示的分支网点任务清单。上图右边则给出了分支网点为有效完成上述任务，所必须具备的6项能力，包括：
1.（准备期）事件识别、研判和信息报送的能力；
2.（苗头期）集中取款事件先期处置的能力；
3.（爆发期）集中取款事件全面响应的能力，
4.获得和使用总行和外部支持的能力
5.现金供应的能力；以及
6.（消退期）业务恢复正常运营的能力。
在向演练领导小组汇报后，领导小组认为4、5两种能力在这次演练中不作为检验目标，而1、2、3和6这四种能力作为需要被检验，在上图右边部分已标红。
王曙：进一步，最后确定的该实战演练的演练目标如上图，与前述4种待检验的能力一一对应。比如对分支网点能力清单中的第2项：（苗头期）集中取款事件先期处置的能力，演练目标为：（事发）检验XXX银行分支网点集中取款事件先期处置的能力。
王曙：关于演练参与方，这个演练的组织部门是该机构的风险管理部，演练部门主要是选定的一家支行的全体员工，他们作为假想事件中的L支行人员参与演练。演练导调人员有两部分：一部分是该机构风险管理部部分人员参与演练导调，另一部分是该构风险管理部、办公室、运营管理部、安全保卫部、资产负债管理部、总行营业部出纳科等部门以及14家分支网点和7家分支机构的多名人员参与演练模拟。此外，还邀请该机构总行相关部门负责人参与演练观摩。演练评估主要是由总行风险管理部相关人员参与评估。整体而言，演练参与人员还是比较多的，一定程度上也是希望有更多的人员参与、体验这次集中取款事件的无脚本实战演练，为后续推广打下基础。
王曙：根据演练目标，我们设计出了初始场景和事件链，这一系列事件是从7月20日（星期二）到7月23日（星期五），即从7月20日受到负面舆情影响，该机构陆续有多家网点出现集中取款，直到7月23日排队取款储户渐少业务恢复正常。整个事件设计得比较细致，包括每天的天气、温湿度和风向，营业网点内部现金窗口的处理速度等，还有假想情景中网点会涉及现金需求但不需要触发流动性应急预案。
王曙：假想事件中的L支行，是第3家发现异常取款的网点，所谓第3家是指L支行是第3个向总行报告集中取款事件的网点。在假想事件中，7月20日15：30，L支行排队办理业务的人员迅速增加，大堂开始拥挤，多位储户要求将定期存款转为活期并全额提走，很快，柜面库存现金开始不足。L支行需要迅速展开行动，保障资金兑付，并向总行报告事件并要求支持。次日即7月21日（星期三），集中取款人数继续增加，当天取款268笔，约2073万元。7月22日（星期四）集中取款人数有所回落，但仍保持高位，当天取款202笔，约1394万元。7月23日（星期五）集中取款现象得到缓解，下午事件平息。
王曙：详细的事件过程如上图，我们设计了12个注入事件，来验证分支网点集中取款事件应对的4种能力。比如注入事件“E1-1 15:42 导调宣布柜面库存现金不足”，这是第1个事件。我先解释一下事件编号，事件编号后的第1个数字为该事件编号，如事件E4-2表示这是第4个事件，事件编号后的第2个数字为这条消息在该事件中的编号，如事件E4-2表示这是第4个事件的第2条消息。随着时间进展，演练导调人员通过发布新的信息，或者让模拟人员采取行动来注入事件，不断推动事件向前发展，这些注入事件有时表现为模拟人员在排队取款，可能会在排队过程中喧哗吵闹，有时表现为有电话呼入，告知某些事件发生了，还有如事件E11-1中，因天气闷热，有在户外排队的储户中暑晕倒……。在整个事件推进过程中，评估人员会观察演练人员在这些注入事件出现时，他们如何进行应对，是否展现出了某些特定的能力。
王曙：关于无脚本演练，其实就是不再需要为演练人员编写脚本，让他们按照脚本进行“表演”。在演练执行过程中，导调人员基于主场景事件清单（master scenario events list，MSEL）进行演练导调，它大致是上图这个样子。主场景事件清单中给出了12个注入事件的详细描述，包括事件编号、主要事件、场景时间，发布者、接收者、发布方式、信息类型、信息内容和预期行动等，也就是说这些事件由谁来发布，谁来接收，怎么来发布，信息类型是什么，具体发布的信息内容有什么，以及我们希望观察到的预期行动是什么。评估人员需要观察演练人员在相关事件注入后，演练人员是否按照预期行动进行响应，他们具体是怎么做的，评估人员需要对所观察到的情况进行记录。
王曙：从演练设计角度讲，我们需要针对不同的演练参与人员编制演练手册，如面向演练人员的演练手册，面向导调人员的导调手册和面向评估人员的评估手册。
王曙：对了，这是演练网点的平面布置图，这里面有现金区，现金区前面即为在大堂里排队取款的储户；还有自助银行模拟区，总行部门模拟区，在总行部门模拟区有总行风险管理、运营管理部、办公室等部门的模拟人员在这里通过电话与演练人员进行交互；L支行会议桌区即为支行现场指挥部所在，分行管理人员在这里进行指挥和沟通工作；此外，观摩区有总行相关部门负责人进行观摩，总导调旁边有投影幕布，会随时展示演练进度与关键信息，方便观摩人员了解、掌握演练情况。在这个空间布局中，设有3个观察点，其中观察点1方便观察总行各部门模拟人员呼出和接听演练人员电话情况，并方便观察演练人员如何与在大堂集中取款的储户互动，特别地，现金押运到支行后会途经观察点1后再进入现金区；观察点2设在现金区内部，方便观察柜员如何与集中取款的储户有效互动，以及报告现金存量情况、要求补充现金，以及如何向储户展示现金充裕度等；观察点3设在L支行会议桌和自助银行模拟区之间，方便观察现场指挥部决策指挥和沟通报告情况，也可以观察演练人员如何与大堂内集中取款的储户互动及其它突发情况。在演练过程中，3个观察点分别安排有1到2名评估人员对演练活动进行观察和记录。
王曙：现在说到评估了，演练评估是检验性演练的核心工作之一，它以演练目标为基础逐项展开。评估人员会拿到适用于自己的演练活动观察评估表，针对能力领域，对演练活动进行观察和记录，比如，他看到了什么，要进行记录，如果是定性的演练目标，有时需要进行打分，如果是定量的目标，可能需要记录下具体的数字，如某项工作的完成时间等。当然，评估人员需要有能力来承担这些观察评估工作，在演练前也应进行必要的培训。
王曙：评估总结是一个从获取事实到评价事实，再到提出建议的过程，主要包括现场观察、收集数据，汇总、分析数据；起草编制报告，最后，召开总结会议。我们在前面提到进行演练活动的观察和记录，但对于实战演练，一般情况下，你不能从现场观察直接得出评估结论，在演练完成后，你可能需要根据演练观察记录情况重建演练活动的执行过程，有些演练活动做得不好，但不好的原因是什么？是人的能力问题？设备问题？是资源不足？还是流程或者说预案中的程序设置不合理？只有对演练过程重建，进行细致地分析才可能找到关键所在，有时还需要找到演练人员或团队，进一步了解他/他们当时这么处置的原因是什么，最后得出结论。
王曙：当然，这个演练案例不算复杂，它的评估报告如上图，主要内容包括：演练概要，演练设计和执行情况，演练评估的方法和内容，以及演练评的结论，最后是改进建议。
王曙：上面是这个演练案例完成后的主要交付文件，总共超过30个。我们按照项目实施顺序简单介绍一下：
第1个文件是演练项目的工作任务说明书，也就是SOW，用于约定项目中不同方面的工作职责及共同职责等；
第2个文件是演练项目建议书，主要用于确立演练项目基础，成立演练团队并在确定演练范围后，制定演练项目管理计划，这是一个PPT文件，也用于向该行管理层进行汇报使用；
第3个文件是集中取款事件的研究资料汇总，从情景构建角度来说，我们需要建立集中取款事件的典型事件，但前面我也说过，这个案例由于时间和资源因素，在事件研究部分我们只用了2周多、不到3周的时间，这方面没有全部完成，我们主要对2000年以来所有涉及集中取款事件的中文文献和公开报道进行了全面整理，构成了我们对集中取款事件的整体理解，包括集中取款事件与银行业务的关系，发生机理，发展演化过程，以及可能的后果和影响，这个文件有3个附件，描述了所筛选事件较详细的发展过程及应对措施；
第4个文件是对演练项目组的培训PPT，包括对演练人员、导调人员和模拟人员等演练参与人员的培训；
第5个文件是整理完成的集中取款事件全过程任务框架，包括PPT和Word版的；
第6个文件是集中取款事件的应急指挥架构；
第7个文件是网点应急处置能力清单；
第8、9、10个文件是对演练所选择的支行所在区域的社会、经济、地理等情况的介绍，该支行的平面结构图，以及对网点进行的调查问卷及网点反馈情况。比如针对这个网点，它所处的环境，周边主要工业、商业布局，主要客户情况及业务特点；然后从内部而言，它的平面布局，有多少现金办理窗口，平均每天的业务处理量有多大，一天的峰值是多少？按周、按月的情况？每笔大概多少钱；还有它正常运营所依赖的主要设备资源是什么？有什么配套环境要求？因为在应对和恢复业务的时候，会需要这些信息，也就是说，需要调研网点业务的基本情况，进行初步的业务影响分析和风险评估；在实际演练设计过程中，我们数次到所选网点进行调研，也有邀请网点相关负责人开会了解情况；
第11个文件是对演练情景的概要描述；
第12个文件是主场景事件清单MSEL，这是演练设计的核心，也是演练导调工作的基础；
第13个文件是演练基本信息表，通过这个文件，可对演练整体情况有一个概要性的了解；
第14、15、16个文件分别是针对演练人员、导调人员和评估人员编制的演练手册、导调手册和评估手册；
第17个文件是演练综合保障准备检查表，这个checklist用于演练准备期间对所有需准备的物品和事项进行跟踪、检查；
第18个文件是集中取款事件过程示意图，用于辅助导调人员进行整体导调进度的理解和把控；
第19个文件是演练日程安排表，对演练过程中的导入、演练执行、热反馈等环节进行统筹安排；
第20个文件是对储户模拟人员的角度设定，这个演练共使用了47名人员进行储户模拟，我们设定了每个模拟人员因为什么原因来取款，对他在过程中采取什么态度，如何表达都进行了简要设计；当然，在演练前一天的演前会议中，我们基于这个设定对模拟人员进行了培训和安排；
第21个文件是演练活动观察记录表，包含在评估手册中，用于评估人员对演练活动进行观察和记录；
第22、23、24和25个文件分别是演练人员、导调人员、模拟人员和观摩人员填写完成后的反馈表；
第26个到第31个文件则是评估人员、演练人员、导调人员、模拟人员和观摩人员填写反馈使用的表格模板；
第32个文件是最后的演练评估总结报告。
王曙：我用接近40分钟把集中取款事件无脚本实战演练的案例进行了分享，这里，我想简单小结一下，支撑这个无脚本实战演练的就是上面图中的“情景-任务-能力”框架，也就是情景构建方法，它包括正向逻辑和反向逻辑。
王曙：从能力规划角度也就是正向逻辑看，我们从情景出发，梳理出组织中不同部门和团队分别要做什么，也就是任务；然后再从任务推导，为了有效完成这些任务，这些不同部门和团队分别需要具备什么样的能力。而检验性演练的本质是能力验证，这时要用的是反向逻辑，即为了验证一个或多个部门是否具备某些能力，我们需要设计出一些任务，要求这些部门来完成，如果他们能有效完成，那就可以说他们具备了这些能力，如果他们不能有效完成，就是他们不具备这些能力。而针对这些要完成的任务，我们需要设计出一系列的事件，设计得当的事件链可以形成一个好的故事，让演练人员有参与感并沉浸进去。这就是情景构建方法在能力规划和能力验证方面的运用，而且因为这个演练是由一个从现实中取材出的故事中的事件驱动而逐步展开，我们也就没有必要再去编制常见演练中推动演练进展的“脚本”了，这就是无脚本演练能够行之有效的根本原因。
关于银行业专家邹阳、何乃煜和王曙的对谈，请等待下期分享。
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